异形大战铁血战士游戏

当前位置:澳门新葡亰平台官网 > 异形大战铁血战士游戏 > 高管们能在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属

高管们能在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属

来源:http://www.baimantang.net 作者:澳门新葡亰平台官网 时间:2019-11-03 02:52

图片 1

OKR实施现场·小组代表上台陈述讨论后的OKR

在这个互联网时代,在你的企业里,高管们能在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属于自己的OKR吗?你们开始这么做了吗?

本文目录

一、背景 · OKR的“搬运工”

二、OKR是什么?

高管们能在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属于自己的OKR吗。三、OKR管理法的几个特征

四、对OKR的解释·对比来看更清晰

高管们能在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属于自己的OKR吗。五、OKR管理法·关键点

六、OKR管理法·实施步骤

高管们能在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属于自己的OKR吗。七、实施OKR的好处

文/邵智康 (微信公众号:dongsen_szk)

前几天,我从北京赶到上海,参加了公司总部的OKR会议,刚过周末,又参加了公司为一家上市客户友情贡献的第4季度OKR实施。我深刻感受了这项管理法对于参与人员思维上的强烈冲击,尤其是我们自己以及客户高管们对自己OKR的深度剖析、目标确定和分解的过程。

此前,我仅是局限在个人的实践中。经过这两次更具全局视野的深度参与,我对这项管理法有了认知上的全面更新。我觉得应该沉淀出一些内容,并做出一些基本总结,以便正在或者即将进行OKR实施的企业们提供参考。或许这样的参考,还有些价值。

通过阅读下文,我们会发现,虽然它的实施与回顾以季度为周期,但在看似不长的时间里,我们要求参与的每个成员都要进行头脑风暴,从企业的角度全方位出发,在经过反复论证与评估后,最终达成一致的企业季度战略目标,以及那些被梳理出的最关键性的结果。

通过参与这项会议,我感受最深的是:在一家企业中,如果说有哪项活动是最值得大家聚在一起的,我想,那一定非OKR会议莫属。此外,除了最终定下OKR的这个收获,还有就是大家深入思考和辩证的过程。

背景 · OKR的“搬运工”约翰·多尔(John Doerr)

1999年末,谷歌董事会成员约翰·多尔(John Doerr)在谷歌发表了一次演讲。这次演讲为谷歌的两位创始人介绍了一种简单好用的方法,帮助他们将「往大处想」的理念融入谷歌,并被谷歌延用至今。谷歌之所有今天的成就,与它全面而深入地使用OKR管理法有着不可分割的关系。

这个叫作「OKR」的管理法,是他从英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫那里学到的。约翰·多尔享有「世界风险投资之王」的美誉,目前仍是谷歌的董事会成员之一。

O K R 是 什 么?What is OKR ?

高管们能在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属于自己的OKR吗。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,它是一套用于定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR管理方法在1999年由Intel公司发明后,被约翰·多尔推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

也许到这一步,OKR管理法的分解在我们看来仍然比较抽象,但下面这张截图对此作了非常好的呈现。从OKR的内容来看,它对影响达成战略目标的关键结果进行了分解,并且这种关键结果必须要以具体数据作为支撑,而不是几句抽象的目标表达或者模棱两可的概念。如图:

图片 2

仅举例用,非真实数据

OKR管理法的几个特征

1、不仅要有目标,还要有关键结果

对于模糊的战略目标(比如提升客户端安装率、扩张销售队伍、拿到更多订单),然后在季度末宣布,这当然是一件容易做到的事。但当我们对比具体目标时(比如客户端安装率达到60%、扩张销售队伍至200人以上、新增400个订单),就会得到一个有趣的发现。相比于前者设定的目标,后者的具体目标没有任何模棱两可的东西,因此,对于后者来说衡量目标是否达成是非常容易的。

2、天马行空和遥不可及

高管们能在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属于自己的OKR吗。对于合理的OKR的设定,它应当有一定难度,要达到其中所有的要求应当是不可及的。对于最后能轻松完成的OKR,这只能说明当时所设的目标不够高。最佳的OKR不但要有挑战性,还要切合实际。如果在季度末打分时,OKR虽然只能完成60%—70%,总好过当初设置存在漏洞只完成30%或者100%。

3、OKR实施要求全员参与

OKR系统是一个为我们所用的工具,当我们参与制定时,需要撇开部门与职位的差异,动员企业中的每个成员,为企业的发展共同出力。当然,在企业中,个人OKR的设定前提是不脱离公司大的战略目标。

4、只针对需要特别关注的领域

对于日常工作,我们是不需要用到OKR系统的。在企业成长中,员工虽然可以靠一己之力获得令人惊喜的成绩,但团队的OKR会逐渐超越个人的OKR,这是因为在企业中,没有团队OKR的支撑,个人OKR难以得到有效发挥。这并不说明作为个人就可以停用OKR了,只是说企业应当利用团队OKR来实现企业的宏观目标。

5、目标一致

OKR的制定至少60%应自下而上,同时,无论是个人、团队还是公司的OKR,对于目标的制定者与执行者,团队和个人应保持一致。从个人到团队,分别完成OKR设定。

6、每个季度回顾与打分

OKR的实施周期通常为一个季度。因此,公司在每个季度末要做review,以检验本季度OKR的目标及执行情况,并以分数作为评判的最终标准。1为最高分,0为最低分。最佳的分值应在0.6或0.7。举个例子,比如定了目标是100个新订单,但在季度末实际只完成60单,分值很显然要给0.6分。

以上是作为公司层面OKR的owner的回顾与综合性的客观评估。作为企业的个体成员,同样需要为自己在本季度的OKR进行回顾和打分。这个分数不作它用,甚至没有人来具体记录。

关于OKR季度回顾忌与打分,它有两点值得说明:一是,所有OKR的回顾与打分应站在充分客观的角度去分析,以数据和深入分析作为分值判断的主要标准;二,回顾OKR与评分并不是为了绩效考核以及处罚谁,它唯一的用途是让员工诚实地评判自己的表现。

对OKR的解释 · 对比来看更清晰

1、O与KR的不同

O是要有挑战性和野心的,要激进甚至是不舒服的;

KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的。

2、个人、团队、公司OKRs的不同

个人OKRs是展现你自己关注的重点及将要做什么;

团队的OKRs不是个人的集合,而是团队优先级做的事;

公司OKRs是高层对整个公司的展望。

3、KPI和OKR的区别

图片 3

OKR管理法 · 关键点

1、最多5个O,4个KRs;

2、企业全员参与,绝不限于CEO与高管;

3、60%的O应由员提出;

4、OKR设定限在一页纸上;

5、所有OKR需要协商确认,它不是命令;

6、只能完成60%-70%是最佳的OKR;

7、OKR并不是绩效考核工具;

OKR管理法 · 实施步骤

1、CEO分析市场环境及存在的挑战

在定具体目标及其分解前,大背景的分析很有必要。

我们需要明确一件事,那就是在做出任何决策和方向性探索前,一定会有一个大背景存在。放在OKR的制定这项活动上来说明,则需要CEO或创始成员进行市场环境的分析,以及公司所面临的「外忧内患」。

这些由老板层面呈现出来的环境及内外阻碍,将作为接下来会议的参考。这些被提到的分析或阻碍,需要以PPT或是类似方式以文字表述出来,而不仅仅只是停留在老板这个级别的「会议开始前,我先说几句」。

在被严肃对待的基础上,它还应被分类列出来。对于这些客观存在的环境,我们如果通过简洁明了的方式达成信息的共享和对称,力求降低沟通上的误差,并通过对于问题进行深刻的反省和背景说明,它能使后面环节进行的更加顺利,以及更有侧重点和成效。

2、上季度OKR的回顾与得分解说

这样的回顾,不是针对上季度OKR做个简单的总结,而是你为上季度负责的某项OKR进行评估,后面给出具体分值,并对此分值做出具体的原因分析。

3、设定公司战略目标

公司层面OKR的参与者们,分成多组进行头脑风暴;

目标的设定必须是具体、可衡量的,不能模糊不清或是模棱两可,例如”公司要大规模扩张销售队伍“,而是提出”Q4要将销售队伍扩增至200人以上“。

目标的设定还必须经过讨论和最终确定,并且各层级之间要在沟通后达成共识。OKR它不是单方面的任务指派,没有达成共识的目标不能算作目标。

目标要具有野心,甚至有一些挑战或者是让你不舒服的。目标的个数一般控制在4-6个之间(这是所有实施OKR公司得出的最科学的数据),太多和太少都不利于精力的有效分配。

4、将O分解成具体的KRs

在OKRs会议中确定完O以后,为了要实现这个,我们需要明确出KRs,它必须同时具备以下几点:

成员独立提出OKR;

进行至少2轮的OKR PK淘汰;

KR不能设定太多,每个O的KR不超过4个;

要与时间相关联,确定季度OKR;

确定Sponsor和Owner。

5、CEO公示OKR

OKR的公示必须由CEO亲自执行,公示的形式可以是利用思维导图或者一条明道动态宣布。公示的范围必须面向全员,内容包含公司所有战略目标。

6、执行与监督

在经过头脑风暴后制定出明确OKR以后,接下来,需要把OKR建立成各项具体的任务,并指定Owner为任务的负责人。在确定完这些后,接下来就可以目标一致,上下同欲的展开执行和监督了。

虽然在执行过程中,可能因为某种原因需要进行OKR的调整,虽然允许,但除非是重大决策的必要调整,否则不建议做出改动。

OKR制定的是否合理,将会直接影响到后期的执行与监督,因此,它在确定初期就应极其谨慎,所以,才要求参与成员务必深入的做头脑风暴。

7、回顾OKR与打分

当季度末时,全员对自己的OKRs进行总结和打分。打分一般只需要数分钟即可完成,得分在0.6或0.7的是最理想的。如果得分低于0.4或是达到1分,则说明当初目标设定的过高或过低,是存在问题的。

说明

值得说明的是,所有的OKR都是全员共享的。关于这一点,明道公司就展现的淋漓尽致。每个季度,公司的每位成员都需要更新自己的OKR,并在公司内发布,好让大家快速了解彼此的工作重点。如果我们想了解某个成员的具体工作,只需要通过任务中心看看他的OKR。这样就能通过其自我描述来审视其工作内容以及他关注什么。想弄清楚这个成员的驱动力是什么,这是最快的途径。

总结实施OKR的好处

能促使成员思考,主要目标会随之浮现;

沟通更加顺畅,每个人成员都知道什么是最重要的;

有具体数据衡量目标的实施过程;

目标一致,我们能集中地为某件事而努力;

避免企业成员被竞争对手牵着鼻子走;

即使企业飞速扩张,各团队之间也能紧密协作。

现在,我们知道了OKR是什么,以及明道是如何利用OKR管理法的。在这个互联网时代,在你的企业里,高管们能够在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属于自己的OKR吗?你们已经开始这么做了吗?

图片 4

圆满结束·猜猜我在哪儿?

本文由澳门新葡亰平台官网发布于异形大战铁血战士游戏,转载请注明出处:高管们能在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属

关键词: